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El grave estado del NHS ha llevado a llamados predecibles para una comisión real. Pero eso sería una distracción que te haría perder el tiempo. El gran secreto es que existe un amplio acuerdo, dentro del NHS y entre los partidos políticos, sobre lo que se debe hacer. La verdadera pregunta es por qué todavía no ha sucedido.
Podría llenar la cancha central de Wimbledon con todas las estrategias, planes, informes de grupos de expertos y revisiones independientes del NHS durante los últimos 20 años (dos escritos por mí). Los planes oficiales (el Plan Darzi de 2008, la Visión a cinco años del NHS de 2014, el Plan a largo plazo del NHS de 2019) prevén cosas similares. Una mejora radical de la salud pública para evitar que tantas personas se enfermen. La integración de médicos de cabecera, hospitales y servicios comunitarios, ya que la mayoría de los pacientes viven con enfermedades crónicas y no con lesiones sin salida. Y más poder e información para los pacientes, en un mundo donde la genómica y la IA ayudarán a identificar nuestro riesgo individual.
Muy poco de esto ha sucedido, en parte debido a los recortes presupuestarios y la volatilidad presupuestaria; pero también por lo que Tony Blair llamó una vez “las fuerzas del conservadurismo”. A lo largo de los años, he visto a médicos de cabecera, consultores y enfermeras dedicados quemarse en la lucha para mejorar las cosas para los pacientes, contra el sistema. Un médico de cabecera pasó años convenciendo a su hospital local para que le permitiera tener una clínica dentro de A&E, lo cual fue un gran éxito. Cuando estaba en la junta del regulador hospitalario, visitamos un hospital que había contratado consultores de gestión para realizar nuestra inspección. Hoy, la Asociación Médica Británica está comprometida en una batalla con el NHS de Inglaterra para evitar que los pacientes accedan a sus propios registros médicos electrónicos, aunque el intercambio de datos es clave para modernizar el servicio.
Todos sabemos que el personal de primera línea está bajo una presión extrema. Pero fue arrogante por parte de la BMA atacar la demanda reciente, por parte del secretario de salud en la sombra, Wes Streeting, de que los médicos de cabecera den citas en persona a los pacientes que las desean. Esto, dijo la BMA, fue «divisivo y decepcionante». Lo que es decepcionante es que mi propio médico de cabecera me ha llamado varias veces para ofrecerme un chequeo que no quiero, mientras se niega a darle una cita a uno de mis hijos.
La magnitud de la crisis, el reconocimiento del envejecimiento de nuestra población y el regreso de la sensatez al laborismo significa que el NHS finalmente podría encaminarse hacia una década de estabilidad que permitirá a los líderes planificar con anticipación. El gobierno de Rishi Sunak sentó las bases la semana pasada cuando rompió un antiguo tabú del Tesoro al anunciar un plan a largo plazo para la fuerza laboral del NHS con miles de médicos y enfermeras adicionales. Pero si bien puede mejorar la moral, más aportes no se traducirán automáticamente en mejores resultados sin una buena gestión.
Al comprometerse a aumentar el personal de primera línea pero no los gerentes, el secretario de Salud, Steve Barclay, cometió un gran error. El gobierno tiene razón al decir que el servicio está inundado de burocracia. Pero es un error equiparar la burocracia con demasiados gerentes: los estudios académicos tienden a concluir que el NHS está subadministrado. La burocracia es en gran parte culpa de la monstruosa quagocracy que ha sido creada por reorganizaciones en serie. El personal del NHS se está ahogando en solicitudes de información, muchas de ellas redundantes, de múltiples agencias creadas por gobiernos desesperados por mantener su control.
Los médicos se resistieron a la introducción de gerentes no clínicos en la década de 1980, y las enfermeras a veces todavía bromean sobre «pasarse al lado oscuro» si ocupan puestos gerenciales. Se culpa a los gerentes por las pilas de papeleo que alienan a los médicos de los pacientes, aunque esto es en gran parte el resultado de las políticas nacionales.
Lo que se necesita es un cambio radical en la gestión, con mejor formación, más confianza y más autonomía. Es difícil mantener a los grandes líderes dirigiendo departamentos complejos con las ridículas restricciones de los presupuestos anuales y los departamentos de alto desempeño saqueados para apoyar a los peores. Pero sin más de ellos, el NHS perseguirá lo que el general Sir Gordon Messenger, en una revisión reciente, llamó «un instinto organizacional para priorizar las necesidades del sistema y su jerarquía sobre… mejores resultados para los pacientes».
Mientras que las pautas y reglas emanan de los políticos paranoicos, los gerentes se han vuelto cada vez más a la defensiva. Las encuestas del personal muestran una intimidación, un acoso y una culpa desenfrenados, pero el temor a ser procesado significa que las revisiones de desempeño son casi uniformemente positivas. Hablando con los profesionales sobre por qué dejaron o están considerando dejar el servicio, todos mencionan el salario, pero la mayoría también está profundamente molesto por la falta de respeto de sus propios empleadores. Los médicos jóvenes son abusados por los pacientes y no tienen donde comer. Las enfermeras trabajan en turnos de 12 horas.
Un líder senior del NHS me dijo recientemente que pensaba que el servicio era más cuidadoso que aquellos a los que trataba. A la mayoría de nosotros nos gustaría morir en casa, según las encuestas, pero casi la mitad de nosotros todavía muere en el hospital. Una de cada cinco mujeres quiere dar a luz en casa; pero solo el 2% lo hace. Nos medicalizamos en exceso, dice, pero no lo administramos.
Solo un gobierno laborista, se dice a menudo, puede mejorar radicalmente el NHS porque es mucho más confiable que los tories. Si Wes Streeting se convierte en secretario de salud, ha prometido ponerse directamente del lado de los pacientes. Eso es lo que hizo Alan Milburn con Blair, y mejoraron los resultados de los pacientes.
Muchos problemas del NHS no se resolverán con más comités o un nuevo sistema de cobro. Estos son problemas de gestión clásicos. De su resolución depende el futuro del servicio.
camilla.cavendish@ft.com
