El nuevo director ejecutivo de Bayer, Bill Anderson, está planeando una represión radical de la burocracia interna, en un intento por dar a los científicos y gerentes operativos más influencia para hacer que el conglomerado de aspirina a glifosato de 159 años sea más innovador y eficiente.
Anderson se unió a Bayer en abril y se convirtió oficialmente en CEO este mes. Su nombramiento sigue a la presión de los accionistas que han pedido que el grupo se divida, luchando por contener el impacto continuo de su adquisición del grupo agrícola estadounidense Monsanto por 63.000 millones de dólares en 2016.
Días después de llegar, Anderson dijo que consideraría todas las opciones. Dos semanas después, como director general, el exjefe de la división de productos farmacéuticos de Roche y exjefe de su grupo estadounidense de biotecnología Genentech, se negó a dar detalles de los posibles cambios estructurales para el grupo de múltiples cabezas. «Odio decirte más de lo que sé», le dijo al Financial Times.
En la sede de la empresa en Leverkusen, al noroeste de Alemania, está desarrollando planes para dar al personal un «enfoque radicalmente diferente de cómo se realiza nuestro trabajo, cómo se asignan los recursos, cómo se determinan los presupuestos».
Anderson dijo que quería que «todas las personas en Bayer tuvieran el mismo nivel de impacto, satisfacción y logros que un propietario único» que no tiene que lidiar con ninguna burocracia interna.
Para lograr esto, quiere reducir la burocracia interna y hacer que los empleados sean más responsables. Agregó que no se trata de despidos sino de una mejor organización del trabajo.
Con 101.000 empleados y 50.700 millones de euros de ingresos, Bayer es uno de los gigantes corporativos más grandes de Europa, con 354 empresas consolidadas en 83 países. Producen medicamentos recetados para el cáncer, enfermedades cardíacas y otras enfermedades, productos para la salud de venta libre como la crema Bepanthen y semillas y herbicidas para los agricultores.
La compañía se ha estado recuperando de los miles de millones en deuda en la que incurrió para adquirir Monsanto y los crecientes costos de los litigios sobre el glifosato herbicida de la compañía agrícola. Las acciones de Bayer, que cotizan a alrededor de 52 euros, ahora son la mitad de lo que eran en 2016, justo antes de que comenzaran a circular los rumores del acuerdo, en comparación con el mercado de valores alemán en general, que ha subido una cuarta parte.
Anderson quiere que los gerentes superen el enfoque tradicional de arriba hacia abajo y permitan que un equipo desarrolle su propia vida.
Le gusta comparar la situación de los altos ejecutivos con la del astronauta de “2001 — Una odisea del espacio” de Stanley Kubrick. En la película de ciencia ficción, los científicos a bordo de una nave espacial descubren gradualmente que la computadora se ha hecho cargo de la misión.
Durante una de sus primeras reuniones con los gerentes de Bayer, Anderson reprodujo un fragmento de la película. Su mensaje fue que «somos el astronauta y estamos fuera de control», pero al mismo tiempo el sistema «a menudo tiene fallas fundamentales».
Señala que las encuestas generalmente muestran que el personal de las grandes empresas dice que solo puede alcanzar el 30-50% de su potencial porque se ve frenado por reglas y procesos de toma de decisiones engorrosos.
«En las grandes corporaciones, Bayer no es de ninguna manera única en este sentido, las personas que toman las decisiones a menudo no son las que tienen el nivel de cercanía a la decisión que uno quisiera», dijo Anderson, y agregó que «prácticamente todos están contentos». con eso, pero… no es muy bueno.
También quiere «matar los presupuestos» para ayudar a los científicos y líderes de equipo a «impulsar la innovación médica, deleitar a los clientes y hacer un buen uso de los recursos de la empresa» mediante el gasto responsable de los recursos de la empresa.
Implementado con éxito al frente de Genentech, esto eliminó el proceso de varios meses para asignar presupuestos y liberó fondos para dedicarlos a la innovación. » Ya lo había visto. Básicamente, es una fuerza imparable una vez que la lanzas.”
En el primer año después de que se abolieran los presupuestos en Genentech, el gasto «realmente disminuyó», dijo, argumentando que se habían eliminado los incentivos incorrectos para gastar recursos innecesarios al final del año para garantizar el presupuesto del próximo año. En Roche, esto liberó alrededor de $ 3 mil millones al año que podrían gastarse en innovación.
Anderson rechaza la idea de que la abolición de los presupuestos tradicionales crea un «gratis para todos» y señala que existen procedimientos de aprobación. El personal es responsable al justificar sus gastos y necesidades de recursos a otros líderes de equipo.
«Tienes una conversación completamente diferente porque todos son compañeros y todos saben,” cuando un colega comienza a sobrestimar sus logros o necesidades, dijo. “Puede engañar a su jefe, pero no puede engañar a sus compañeros”, y los altos directivos a menudo asignan presupuestos en función de “factores subjetivos como la capacidad de esa persona para persuadirlos”, dijo.
El director ejecutivo actual de Genentech, Alexander Hardy, que trabajó con Anderson en el grupo de biotecnología, lo describe como «un visionario innovador y un solucionador de problemas obstinado».
La idea clave de Anderson es que «las decisiones las toman las personas mejor situadas para tomarlas, no el jefe».
Señala que no había una única «solución milagrosa», sino que ese cambio requería «experiencias» y aportes de muchos empleados diferentes. “No voy a venir aquí y decirles a todos que van a hacer esto. Vamos a hacer las cosas de manera diferente, pero no será el Show de Bill.